別人看到併吞難度 他看到擴張機會
本篇文章摘自：商業周刊第 988 期
作者：賀桂芬
在台灣做出成績後，王祿誾並不因此滿足。他說：你必須不斷擴張把公司做大，下面的人才有更好的機會。
他的公司經營，7年前就被哈佛寫成教案。靠著供應鏈管理，他的集團市值已達新台幣33億元。這一切都源自他在創業10週年當天，許下一個10年大夢……
十七年前，美國的《新聞週刊》（Newsweek）封面曾以貪婪之島（Island of Greed）形容台灣，引起大眾嘩然。很少人知道，這個詞出自一位台灣商人王祿誾之口。當時他投資的證券公司有高層被黑道挾持，剛好那天《新聞週刊》採訪他，要他用一句話形容台灣現狀，他就說，台灣是個Island of Greed。
十七年後的今天，當時語出驚人的王祿誾，名字在台灣依然陌生，但他卻已經是港、星三家上市公司的老闆，集團市值新台幣三十三億元，個人身價高達八億四千萬元。
他所領導的企業，是日本之外，亞洲第二大貿易集團，是香港雇用人數最多的台資企業，設在中環怡和大廈的總部，可以遠眺維多利亞港和中國銀行。
同時他也是少數公司經營成為哈佛教案，並且登上哈佛和杜克講堂，給這兩所頂尖商學院MBA學生講課的企業家。
這位神秘的人物，重新詮釋當年他脫口而出的貪婪，竟然說：「貪婪！它是我追求成功的動力。」 王祿誾是怎樣的人？他是如何成功？
父母都是彰化員林鄉下小公務員，王祿誾生長於一個有八名子女的家庭。那個年代，日子很難寬裕。中學時，他迷上有如天價的專業相機。「當然買不起，只能看攝影雜誌。」就讀社會系的三哥告訴他：「念商、從商，才能脫貧，才能致富。」因此考大學填志願，只填國貿和企管系，大學畢業，一天班也沒上，就要創業。
「他企圖心很強，大學就看得出來。」東吳大學企管系小他一屆的學弟，跟隨王祿誾十五年的上威貿易公司副總王約成回憶，當時同學間很少人看專業報，但王祿誾自己訂《經濟日報》、《工商時報》每天猛K。 致富野心：
一退伍就開貿易公司 不甘只做中間商，靠設計拉高毛利
王祿誾，退伍後就急著創業，拿母親的退休金開了家小貿易公司——上威，做人造花、花籃、花盆等家飾用品。
貿易商傳統上只是中間人，客戶指定要某種產品，貿易商就替客戶找，「每一家貿易商，東西都差不多，結果就是大家比價、殺價。」中勤貿易公司董事長陳容義說。但王祿誾一開始就另闢蹊徑：自己做設計。
他創業之初，就設立設計部門，到現在，設計人員占員工比率一直高達三成，上威還是台灣少數能夠享有研發費用抵稅獎勵的貿易公司。別的貿易公司靠參展開發新客戶，但上威從不參展，反而是派員工到處看展，掌握市場潮流走向。
「這（設計）是他的核心價值，上威成功的關鍵。」曾經與王祿誾共事的世新大學副教授張宏源說。買主在上威看到的東西，在其他貿易商那絕對看不到；慢慢的，「買主自己也不設計了，乾脆請上威設計。」這個模式，讓王祿誾跳脫只賺佣金的模式，往上游賺，平均毛利高達三成，而一般貿易商只有五％的佣金。
從事貿易超過二十年的鼎鳴實業執行副總林叮培觀察王祿誾指出，即便是採購及供應鏈管理巨人利豐，也是十幾年前才開始跳脫中間人的角色，往上經營，但王祿誾二十幾年前就已這麼做。
做大格局：
十七年前立志全球化 把公司總部搬到香港，到新加坡上市
在員工的眼裡，王祿誾永遠活在未來。他信任幹部，充分授權，自己則把絕大部分的精神和時間，花在尋找下一個舞台，從禮品、家用品，拓展到紡織品、大陸童裝、男飾品牌、小家電、瓶裝水和啤酒，新領域一個接一個「長」出來。
一九八九年，王祿誾創業十週年。當時的上威，在香港、泰國、印度設有分公司，一年佣金收入三千萬美元，在台灣貿易界已不算小，但「你必須不斷的擴張把公司做大，下面的人才有更好的機會。」王祿誾說。 就在十週年的當天，他和他的夥伴做了個十年狂想曲的夢，定下佣金三億美元的目標，希望十年變成十倍。
要做這個夢，不跨進新領域，並走出台灣，成為真正全球化的公司，根本不可能達到。為了這三億美元的目標，王祿誾做了三件事：一、把公司總部搬到香港；二、到新加坡上市；三、找機會購併大型貿易公司。
為什麼到香港？想要靠貿易業成為全球要角，在台灣根本不可能，而擴張需要資金，台灣資本市場根本不會給像上威這種貿易公司任何機會，加上無論金流、物流、人才，香港最國際化。
台大管理學院教授李吉仁指出，所謂全球化，是指企業是不是能夠積極利用各地資源的優勢，創造更高的附加價值。其中，人才，是香港最大的優勢。
王祿誾在香港，總經理用的是美國人，集團旗下四個區域董事，一個英國人、一個美國人、一個澳洲人、一個美籍華人，許多高階主管也都是外國人。「這裡專業人士的素質非常高，且都願意到香港工作，這是沒法被台灣、新加坡、上海取代的。」目前他的員工共有二十幾個國籍。
為了成為全球玩家，他在百慕達成立全威國際（Roly International）控股，這家公司一九九六年在新加坡掛牌，十年下來，旗下已經有上威、中威、林麥和百富等四家集團。
其中上威是王祿誾在台灣創立的公司；中威是他進軍中國零售市場的事業體；百富則是二○○四年購併的英國老牌男飾品牌，在香港掛牌。一九九八年購併林麥則是王祿誾最關鍵的一役，陳容義指出，林麥掌握許多大型服飾客戶，在北美地區的勢力，甚至超過利豐。
大膽購併：
在金融風暴時接手 靠「笨老闆」策略 ，投資報酬率逾七倍
但是這一戰，當時眾人皆曰不可，因為一九九八年，正是亞洲金融風暴第二年，全亞洲風聲鶴唳。
林麥是近半世紀的老公司，根基穩固，但難免受金融風暴波及，母公司加拿大百貨連鎖Hudson's Bay無意再獨力養一個採購子公司，有意賣掉林麥。當時香港氣氛嚴峻，市場對於任何人想丟出來的東西都存有疑慮，很少有人敢下手買。但王祿誾一聽到林麥要賣，立刻獨排眾議。「我一個鐘頭之內就決定要蛇吞象。」全威當時營業額八千萬美元，林麥比它大四倍。
別人看到併吞的難度，王祿誾看到擴張的機會。「公司很多高階主管都有疑慮，但王先生有堅強的意志和氣魄。」王約成回憶。正因為沒人敢接手，王祿誾才花一千萬美元就買到林麥，外加Hudson's Bay這個大客戶。當年付出整個集團連續兩年盈轉虧的代價，如今林麥市值高達八千二百五十萬美元，王祿誾的投資，報酬率超過七倍。
買林麥的當時，王祿誾其實對紡織品一竅不通。
紡織業製程非常複雜，廠商又因為勞力密集，以及為了規避配額、關稅等因素，必須到全球各地設廠，上、下游都非常分散，因此無論產、銷，門檻都高。
比方開一個訂單，從布料、色度、耐磨度、縫紉的線要怎麼樣、剪裁的版要幾個、再加上同一款你要做四個不同的版，還要染，還要褪……「這些我買林麥以前根本完全不懂。」「自己去做穩死。」王祿誾說。
能否把原來的團隊與經營know-how留下來，成為購併林麥能否成功的關鍵。為了顯示經營者的誠意，入主林麥，王祿誾沒有從全威調任何一個人過去。
王祿誾採取他口中的「笨老闆、傻老闆」的策略，以非常低的姿態入主林麥，「我戰戰兢兢，向每個員工請教。」林麥原來的經營團隊，包括CEO在內，王祿誾一個都沒換。
他的誠懇和低姿態，成功卸下員工心防，換得信任和效忠，沒有一個員工因為換老闆而離職。並且，他利用自己經營貿易業近二十年的關係，親自替林麥找了很多新客戶。 新加坡市場研究公司Goliath研究員Kenneth Sumond指出，林麥本身原本就有很好的基礎，只是加拿大母公司遙控管理鞭長莫及，又剛好碰到金融風暴迫降，風暴過後，「王祿誾把這架戰鬥機加滿油，每一個螺絲拴緊、機件上油，它的戰鬥力就出來了。」
王祿誾八年讓林麥業績翻了四倍，從接手時的一年賺兩、三百萬美元，到一年賺一千三百萬美元，出貨金額從三億美元做到十二億美元，在亞洲僅次於利豐，是利豐的四分之一。
林麥的客戶囊括了Chaps Ralph Lauren、J.C.Penny、Hudson's Bay、Brylane、Speedo、Mothercare、Jockey等歐、美、加、澳品牌或零售連鎖業者，前年王祿誾更靠著挖角Calvin Klein的供應商，將這個大客戶拿到手。
全球運籌：掌握五千多家供應商 蜘蛛網般採購能力，成為利豐第二
林麥的利基和利豐一樣，在於蜘蛛網般網住全球的採購能力。
利豐在全球四十五國有六十七處辦事處；林麥則在二十六個國家、三十八個城市設有辦事處，每一個辦事處至少掌握一百五十家供應商，以一家兩百名員工計算，等於全球有一百一十萬人供林麥指揮調度。北到哈爾濱，南到印尼，西到非洲，東方一直到韓國，都有他的生產基地。
香港豐銀行產業分析研究員Kataria Tarum指出，遍布全球的供應商織成的網，讓林麥可以全盤考量各地專長、品質、價格、人工、配額等因素，將資源和流程做最優化的配置。
一個例子，就是九一一事件發生時，全球籠罩在恐怖攻擊的恐懼當中，全球廠商無不擔心營運受阻；當時巴基斯坦跳出來表態挺美，美國政府大為高興，馬上把巴國配額提高一倍，「普通的貿易公司怎麼可能在最短的時間內把訂單轉到巴基斯坦？」但林麥因為在巴國設點超過十年，立刻把許多訂單轉到巴基斯坦，利用變局為客戶省下超過一○％的關稅。 此外，現在服飾業潮流走向是快速時尚（fast fashion），客戶下單次數從過去的一年兩次提高到八次，換句話說，服飾生命週期從六個月縮短為兩個月以內。賣得好的款式，客戶會立刻下單追加，要求在五至六週之內出貨，這個量可能高達上萬件，一般貿易商從接單到出貨，至少需要兩個月時間，但利豐和林麥，都能做到五週內出貨。
靠紡織業做到亞洲第二大，王祿誾完全不認為紡織業是夕陽產業。「百貨公司代表一個人生活的所有面向，而紡織品在任何百貨公司裡都是最大宗。」他認為電視、電腦螢幕從映像管到平面、液晶，這些東西都可以被淘汰，「但衣服你沒辦法淘汰，而且人一生當中買衣服的錢絕對比IT產品多。」
筆記型電腦業一年只有八千萬台的量，以一台一千美元計算，市場規模只有八百億美元，而全球紡織品規模一年高達八千億美元，「不但可以養活像利豐、林麥這樣的公司，成長空間還相當大。」而且王祿誾直言，台灣的亞太營運中心計畫，規定「科技含量高」的電子業才符合營運中心的獎勵標準，「很迂腐！」因為「做一件衣服的科技含量，絕對不低於電腦，附加價值卻比IT業高。」
多角經營：
近年開始跨領域購併 改變營收組合，利用客戶交叉行銷
王祿誾靠購併林麥坐大之後，開始仿效利豐，在全球進行跨領域購併擴張；前年開始，他一連收購英國男性服飾品牌百富國際、主攻歐洲和南半球的供應鏈管理公司Tamarind、英國家電品牌及供應鏈管理公司Dowry Peacock，以及家電產品品質認證公司ISO International，這幾件購併案不但讓林麥成功跨進小家電業，並且大幅改變林麥營收組合，讓歐洲超越美國成為林麥第一大營收來源，出貨金額成長三成，達到九億一千九百萬美元。 王祿誾在中國還沒有崛起的一九九二年就進入大陸零售市場，是最早進入大陸零售業的外商，而且鎖定「小兒皇帝們」的童裝市場。
他先設廠，做內銷，蹲了十五年馬步，如今王祿誾在中國經營零售的中威集團，在兩百多個城市有近一千五百個零售點，獨家代理迪士尼、史努比、芝街、芭比娃娃、班尼頓和Elle。尤其一次反向操作，更讓中威有了大躍進。
當時中國零售市場在九七年因為發生金融風暴受創，但王祿誾反而大舉擴張，購併高級童裝連鎖卡通天地，並積極擴大名牌代理，等到市場復甦，中威已經成為中國第一大童裝業者。
哈佛商學院更在一九九九年將中威的模式作成教案，探討歐美名牌如何打進中國授權產銷市場。王祿誾也在二○○○年成為台灣少數登上哈佛和杜克講堂的企業家。
王祿誾的辦公室裡，擺著他和這些商學院長的合照及無數獎座。他也才剛剛拿下由香港董事學會頒發的年度傑出董事獎，全香港只有三名企業家獲獎。
經過兩年快速擴張，全威集團營收雖然倍增，但獲利卻因購併支出、油價上漲、Dowry Peacock沒有妥善避險匯差，導致獲利在過去兩年大幅下滑高達四成。花旗研究報告指出，換上新的管理階層及重組完成之後，林麥利用客戶交叉行銷的效果，明年可望收割；加上中國零售市場的快速成長，全威的爆發力明年可望展現。
當年為了想要買專業相機，而一心要經商賺錢的王祿誾，如今要擁有多少相機都不是問題了。若問他還有什麼遺憾，大概就是太忙，以至於依然沒時間玩相機。
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